소매 고용주가 팀원에게 보상을 제공할 때 저지르는 8가지 일반적인 실수

대부분의 사람들은 보상과 인정 프로그램이 직원들에게 동기를 부여하는 데 효과적일 수 있다는 데 동의할 것입니다. 보상 게이트웨이의 데이터 90%의 HR 전문가는 이러한 프로그램이 비즈니스 결과를 이끌어내는 데 도움이 된다고 믿습니다. 게다가, 딜로이트의 연구 직원의 인지도와 몰입도 사이에 높은 상관관계가 있음을 발견했습니다. 연구에 따르면 인정 이니셔티브를 구현하는 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 직원 생산성과 성과가 14% 더 높습니다.

몰입도가 높은 근로자는 더 오래 머무는 경향이 있습니다. 이는 직원 이직률이 60% — 일반 평균보다 훨씬 높은 17.8%. 직원을 장기적으로 유지하려면 직원을 행복하게 하고 동기를 부여해야 합니다. 이를 수행하는 방법 중 하나는 직원 보상 프로그램을 사용하는 것입니다.

즉, 모든 직원 인센티브 프로그램이 동등하게 만들어지는 것은 아닙니다. 이러한 이니셔티브의 이점(예: 직원 사기, 효율성 향상 등)을 최대화하려면 올바른 전략과 전술을 구현하고 있는지 확인해야 합니다.

이를 달성하는 데 도움이 되도록 몇 명의 전문가를 만나서 소매업체 고용주가 팀원에게 보상을 제공할 때 저지르는 가장 일반적인 실수와 대신 수행할 작업을 공유하도록 요청했습니다.

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누가 보상을 받거나 인정을 받을지 결정하기 위해 한 사람에게 의존

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소매 직원 직원 인정 및 보상과 관련하여 누군가는 누가 상을 받을지 결정해야 합니다. 그러나 이 책임을 한 사람(대개 매장 관리자 또는 감독자)에게 맡기는 것은 실수라고 의 공동 설립자인 Craig Miller는 말합니다. 아카데미아 연구소 LLC.

“사람들은 매우 주관적인 경향이 있고 다른 것보다 한 가지를 선호하는 경향이 있으므로 한 사람에게 결정권을 부여하는 것은 전혀 유익하지 않습니다. 감독자는 팀 구성원 각자의 업무와 생산성 수준을 알고 있지만 의식적으로든 무의식적으로든 누군가를 호의적일 가능성이 있습니다.”라고 그는 말합니다.

이 실수를 피하는 방법

이러한 실수를 피하기 위해 Miller는 직원 그룹으로 구성된 상 및 표창 위원회를 만들 것을 권장합니다. 이 위원회는 누가 상을 받을 자격이 있는지 심의하는 임무를 맡게 될 것입니다.

이는 공정한 절차이며 그에 따르면 직원들이 제기할 수 있는 의심을 예방하는 데 도움이 될 것입니다.

또한 "시상 시스템의 명예와 우수성을 유지"하기 위해 매년 위원회 위원을 변경해야 합니다.

소매 직원의 피드백을 받지 못해 직원의 의견을 구함

직원은 보상을 받는 사람이므로 전략을 세울 때 직원의 의견을 구하는 것이 공정합니다. 그렇게 하지 않고 팀에 가장 좋은 것이 무엇인지 안다고 가정하는 것은 "직원 자신의 대리인과 자율성을 빼앗아갑니다"라고 라이언 크레이버(Ryan Craver)는 말합니다. 매튜의 말라리.

팀으로부터 정보를 얻지 못하면 동기를 부여하지 않거나 관심을 끌지 못하는 보상 전략으로 끝날 수 있습니다.

이 실수를 피하는 방법

직원 보상 프로그램을 시작하기 전에 팀으로부터 피드백을 받으십시오. Craver에 따르면 이는 "직원이 고용주가 직원의 노력을 인식할 수 있는 가장 영향력 있는 방법을 평가할 수 있는 익명의 설문 조사"를 통해 수행할 수 있습니다.

그는 “작은 행동이지만 직원들에게 최대한 동기를 부여하기 위해 필요한 단계”라고 덧붙였다.

프로세스가 투명하지 않음

프로그램의 세부 사항과 작동 방식을 정리했으면 나머지 팀과 공유하는 것을 잊지 마십시오. 이 단계를 건너뛰면 직원들 사이에 불신이 생길 수 있습니다.

“직원들에게 보상을 줄 때 흔히 저지르는 실수 중 하나는 수상자 선정 방식에 대한 투명성 부족입니다. 이로 인해 직원들이 수상의 유효성을 의심하게 되고 회사에 더 많은 분열이 생길 수 있습니다.”라고 CEO인 Tony Grenier가 말했습니다. 인스트루멘탈 글로벌.

이 실수를 피하는 방법

“이런 일이 일어나지 않도록 시상 및 인정 기관은 직원들이 자신의 위치를 알 수 있도록 보상 범주와 등급 시스템을 적절하게 설명해야 합니다. 이렇게 하면 수상자가 발표될 때 직원들이 그 유효성을 의심하지 않을 것입니다.”라고 Grenier는 말합니다.

따라서 구현하기 전에 보상 프로그램을 설명하는 것이 중요합니다. 이니셔티브의 복잡성에 따라 다음과 같은 설명 문서나 FAQ를 작성하는 것이 좋습니다.

수상자 선정 기준
수상자 선정에 참여하는 사람
프로세스 작동 방식
당첨자 발표는 언제
수여될 상품의 종류

"일률적으로 적용되는" 보상 제공

모든 사람은 다르며 주요 동기는 소매 직원마다 다릅니다. 그렇기 때문에 전체적으로 동일한 보상을 제공하지 않는 것이 좋습니다.

"직원 보상 프로그램의 주요 함정 중 하나는 '모든 경우에 적용되는' 모델이 있다고 생각하는 것입니다."라고 제품 품질 관리자인 Braden Norwood는 말합니다. VTR 학습. "효과적인 보상 프로그램을 구현하는 것에 대해 생각하기 전에 먼저 직원에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 물어봐야 합니다."

공동 창업자 스콧 헤이스팅 내기 LLC, 동의합니다. “한 직원에게 맞는 보상이 항상 다른 직원에게 맞는 것은 아닙니다. 예를 들어, 이전 회사는 10년 동안 회사에 근무한 사람들에게 명품 시계를 제공합니다. 이것은 대부분의 사람들에게 높이 평가되지만 항상 각 직원의 필요는 아닙니다. 일부는 여전히 현금 인센티브를 보상으로 받는 것을 선호할 것입니다.”라고 그는 말합니다.

다양한 선호도를 제외하고, 당신은 또한 당신이 인정하는 노력이나 결과와 관련하여 상의 가치를 고려해야 합니다. Norwood가 지적한 바와 같이, "노력이나 아이디어가 회사에 수천 달러를 절약한 개인에게 $50 보너스 수표를 주는 것은 기껏해야 약하고 잠재적으로 모욕적입니다."

이 실수를 피하는 방법

획일적인 상품을 피하고 당신이 주는 보상에 대해 더 신중하게 생각하십시오. 우선, 각 직원이 가치 있게 여길 보상을 실제로 제공하고 있는지 확인하십시오. 모든 팀원이 무엇을 가치 있게 여기고 가장 동기를 부여할 수 있는지 물어봄으로써 이를 수행할 수 있습니다.

Hasting은 직원들이 받을 상품을 선택할 수 있는 프로그램을 만들 것을 권장합니다. “시계, 노트북 및 기타 전자 제품과 같은 물질적 선물은 물론 금전적 보상 및 휴가 크레딧까지 선택할 수 있습니다. 이렇게 하면 각 수상자의 요구 사항을 충족할 수 있습니다.”라고 그는 말합니다.

직원의 선호도 외에도 보상을 제공하는 행동이나 기여에 대해 신중하게 생각하고 제공하는 상이 그에 비례하는지 확인하십시오.

금전적 보상에만 집중

금전적 인센티브에는 문제가 없지만 이러한 유형의 보상에만 집중하면 시간이 지남에 따라 동기와 관심이 줄어들 수 있습니다.

"직원들이 추가 비용에 감사할 수도 있지만, 직원을 오랫동안 참여시키는 것만으로는 충분하지 않을 수 있습니다."라고 편집장인 Curtis Lawson은 말합니다. 프로젝트 거너. “게다가, 현금 보상은 시간이 지나면 신선도를 잃고 미래의 수혜자로부터 열의를 이끌어내지 못할 수 있습니다.”

말할 것도 없이 100%를 현금 보상에 집중하면 돈에 동기가 없는 직원을 무시할 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 인정, 시간, 유연성과 같은 것을 금전적 인센티브보다 훨씬 더 중요하게 생각합니다.

이 실수를 피하는 방법

금전적 혜택과 비금전적 혜택을 혼합하여 제공합니다. 예를 들어 현금 보상 외에도 배지, 인증서 등과 같은 감사 및 인정의 토큰을 제공할 수도 있습니다.

직원들에게 더 많은 시간과 유연성을 제공하는 것(예: 보너스 휴가 또는 더 유리한 소매 교대 근무 일정을 설정할 수 있는 특권)도 좋은 옵션이 될 수 있습니다.

보상이나 인정을 주기에 너무 오래 기다리기

"누군가를 사랑한다면 그들에게 알리십시오"라는 뻔한 대사는 직원에게도 적용됩니다. 직원에 대한 인정을 적시에 보여주지 않으면 팀원들이 자신을 소중하게 여기지 않는다고 느낄 수 있습니다.

의 설립자인 Francis Locknear처럼 코스트가이즈 "누군가의 가치를 너무 늦게 깨닫는 것은 당신과 당신의 조직에 대한 충성도에 해로울 수 있습니다. 직원들은 이제 자신이 회사에 얼마나 소중한지 이미 알고 있을 것입니다. 그러나 즉시 그것을 보지 못하면 그들이 덜 인정받는다고 느낄 수 있습니다. 인정 기간이 길어질수록 관련성이 떨어질 수 있습니다.”

이 실수를 피하는 방법

소매점 직원이 일을 잘하는 것을 보면 더 늦기 전에 빨리 알리십시오. 항상 그들의 노력을 인정합니다. 이것은 반드시 매일 큰 시상식을 주최하는 것을 의미하지는 않습니다.

그러나 팀 구성원을 더 자주 알아볼 수 있는 기회를 찾는 것은(예: 일상적인 모임이나 매주 확인하는 동안) 직원들이 얼마나 감사하는지 알게 하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.

직원들에게 보상을 주는 것은 하나의 일이며 완료된 활동이라고 생각합니다.

보상 이니셔티브와 일치하지 않거나 더 나쁜 것은 한두 번만 하는 것이므로 직원의 인정에 대한 불성실함과 헌신이 부족함을 알 수 있습니다.

에이미 왐플러(Amy Wampler) CEO는 “보상 프로그램은 일회성이 아니라 지속적인 주기여야 합니다. 스파르타 기계. "직원들에게 한 번만 보상하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 직원들이 기대할 수 있는 것을 지속적으로 만들고 장기적 프로그램으로 만들어야 합니다."

이 실수를 피하는 방법

직원 인식의 정신을 유지하는 가장 좋은 방법은 일관성을 유지하는 것입니다. 정기적으로 시상식을 개최합니다. 회사 달력에 올려 공식화하십시오.

“저희 조직에서는 전통을 유지하고 직원들에게 월말에 기대할 수 있는 것을 제공하기 위해 매달 포상 및 감사 행사를 합니다. Wampler는 공유합니다.

성과가 높은 대상에만 보상

판매 또는 수익 목표에 기여하는 직원에게 보상을 제공하는 것도 중요하지만 이러한 것들에만 집중하는 것은 수익에 직접적으로 기여하는 행동만 가치 있게 여기는 치열한 근무 환경을 조성할 수 있습니다.

“성과가 보상의 유일한 척도나 기준이 되어서는 안 됩니다. 직원을 인정할 후보자로 선정할 때 노력과 성실성과 같은 요소도 고려해야 합니다. 회사 원칙을 고수하거나 가장 지지적인 팀 구성원인 직원들도 인정받을 자격이 있습니다. 스파이크.

이 실수를 피하는 방법

직원 보상을 고려할 때 판매 기여 이상을 고려하십시오. 예를 들어 회사 가치에 대해 생각한 다음 모범을 보이는 직원을 알아볼 수 있습니다.

Wampler는 직원이 업무를 수행할 때 나타내는 태도와 행동을 조사할 것을 권장합니다.

“우리 조직에서 우리가 하는 일은 단순히 고정된 성과 목표를 달성한 직원을 인정하지 않는다는 것입니다. 그것이 중요하긴 하지만 잘 수행된 작업의 유일한 지표는 아닙니다.”라고 그녀는 말합니다.

“'어떻게'라는 부분도 저에게 매우 중요합니다. 그 사람은 어떻게 목표를 달성했습니까? 그는 그의 팀을 포함시켰습니까? 그는 좋은 팀 플레이어였습니까? 그는 정직했습니까 아니면 단지 그 판매를 획득하기 위해 고객을 속였습니까? 학습 능력과 성공 의욕을 보이는 직원들조차 우리 조직에서 포상을 받습니다. 왜냐하면 저는 업무 공간의 문화가 좋은 상태를 유지하고 표창 프로그램을 시행한 후에도 유해하지 않은지 확인하기 때문입니다.”